En las administraciones públicas catalanas, interventores y secretarios desempeñan un papel esencial, pero a menudo poco entendido. Los secretarios garantizan la legalidad de los actos administrativos y la fe pública; los interventores, la corrección económica, presupuestaria y contable de cada decisión. Sobre el papel, se trata de funciones estrictamente técnicas y limitadas. En la práctica, sin embargo, este entramado de garantías condiciona profundamente el funcionamiento real de la administración. No deciden políticas públicas, pero pueden autorizar, suspender o advertir sobre cualquier acto con impacto económico. Y en un país donde casi todo lo que hacemos —contratar, subvencionar, conveniar, pagar, modificar presupuestos— tiene impacto económico, este poder técnico se convierte a menudo en un poder de facto. No porque quieran gobernar, sino porque el sistema les ha dado la llave de paso de la gestión pública.
La fiscalización previa es su instrumento más potente. Un reparo suspensivo puede detener un proyecto durante semanas o meses. Un reparo no suspensivo puede no frenarlo, pero sí condicionarlo. Y una observación puede marcar el criterio de que, a partir de ese momento, seguirá toda una un departamento de la Generalitat o un ayuntamiento. La ley les encarga verificar la legalidad, la disponibilidad presupuestaria y la corrección procedimental. Pero cuando la norma es ambigua —y a menudo lo es—, su interpretación deviene decisiva. No es un poder político, pero tiene efectos políticos. No es discrecional, pero puede frenar. No es ideológico, pero puede orientar.
Esta influencia se ve amplificada por tres factores que raramente se dicen en voz alta. Primero, la autoridad reputacional: los interventores son percibidos como los guardianes de la ortodoxia financiera, y eso les da un peso enorme ante cargos políticos y técnicos. Segundo, la asimetría de información: conocen mejor que nadie los riesgos jurídicos, los procedimientos y las consecuencias contables. Y tercero, el miedo: muchas unidades gestoras prefieren consultarlos antes de decidir, no fuera caso de que un error acabe en un informe desfavorable. El resultado es un ecosistema donde la intervención no sólo controla, sino que orienta, filtra y, a veces, limita.
Pero hay otro elemento que a menudo queda fuera del debate público: el papel de los responsables políticos. En muchos casos, la intervención se convierte en una coartada perfecta para justificar la falta de voluntad política. Cuando un gobierno no quiere asumir un coste, un riesgo o un conflicto, es fácil decir que «intervención no lo permite». La técnica se convierte en escudo. El control se convierte en excusa. Y así, decisiones que son políticas se presentan como inevitables, como si fueran dictadas por una especie de fatalidad administrativa.
La otra cara del problema es igualmente preocupante: cuando hay voluntad política real, sin embargo, los responsables políticos no son capaces de imponerla ante un criterio restrictivo de la intervención. No hablamos de imponer ilegalidades, sino de defender interpretaciones legítimas, de priorizar el interés público, de recordar que la responsabilidad última de gobernar es política, no contable. Cuando un interventor puede bloquear una decisión que cumple la ley y el gobierno no sabe —o no quiere— defenderla, el mensaje es claro: el poder real no es donde debería estar. Y eso erosiona la democracia, porque desplaza la responsabilidad de quien ha sido elegido hacia quien no lo ha sido.
Este poder tiene un impacto especialmente duro en el tercer sector social. Las entidades dependen de flujos económicos irregulares, a menudo urgentes, y de mecanismos administrativos que no están pensados para la realidad de los servicios sociales. Una subvención que se retrasa, un convenio que queda parado, un pago que no llega… todo esto no es una incidencia administrativa: es un servicio que no puede contratar personal, un proyecto que no empieza, una entidad pequeña que entra en tensión de tesorería. Y mientras una consejería puede discutir con intervención, una entidad social no tiene esa capacidad de presión. Asume el riesgo, pero no controla el procedimiento.
La consecuencia es que la política social se vuelve lenta, rígida y reactiva. La fiscalización previa convierte programas urgentes en expedientes eternos. La innovación social —que necesita flexibilidad, adaptación y riesgo controlado— queda encajonada en modelos administrativos pensados para obras públicas. Y el foco se desplaza del impacto a la justificación: se diseñan programas pensando en la trazabilidad contable, no en las personas. Es un desplazamiento sutil, pero profundo: la política social deja de ser política de transformación y se convierte en política de papela.
Además, el modelo actual genera desigualdades internas dentro del sector. Las grandes entidades pueden absorber retrasos, negociar criterios, tener equipos jurídicos. Las pequeñas, no. Y así, sin quererlo, la intervención acentúa las diferencias y dificulta la diversificación del tejido social. No es una intención, es un efecto estructural.
Sin embargo, no todo es inevitable. Hay estrategias que podrían funcionar. Las entidades sufrirán menos si se anticipan, profesionalizan y convierten la relación con la administración en un diálogo técnico, no en una batalla. Documentación impecable, respuesta rápida a los requerimientos, conocimiento de los criterios de cada intervención, colaboración estrecha con los técnicos públicos, participación en el diseño de bases y modelos… Todo esto podría reducir riesgos y acelerar procesos. Y, sobre todo, hay un elemento clave: saber traducir la realidad social a lenguaje contable. Cuando una entidad es capaz de convertir actividades en unidades de coste, impacto en indicadores y flexibilidad en justificación, la fiscalización deja de ser un muro y se convierte en un trámite.
Pero las estrategias reactivas no son suficientes. Se necesitan cambios estructurales. El primero es obvio: pasar de un modelo basado en el control ex ante universal a un modelo basado en el riesgo y en el control ex post. Fiscalización previa para lo crítico; auditorías e indicadores para el resto. Es lo que hacen muchos países europeos y no sólo no han perdido garantías, sino que han ganado agilidad e impacto. El segundo es simplificar instrumentos y procedimientos: modelos homogéneos, justificaciones proporcionales, menos hipersegmentación de líneas. El tercero es profesionalizar el control: interventores especializados en políticas sociales, equipos mixtos, unidades de apoyo técnico que ayuden a evitar objeciones antes de que aparezcan. Y el cuarto es reforzar la confianza: acuerdos estables con entidades solventes, circuitos más ligeros para quien acredita buena gestión, estabilidad plurianual.
Finalmente, es necesaria una reforma normativa que actualice el actual marco legal, pensado para otro tiempo, por otro tipo de gasto y por otro modelo de relación entre administración y sociedad. Las políticas sociales tienen una naturaleza propia y necesitan un marco propio.
La pregunta, pues, no es si los interventores gobiernan. No lo hacen ni lo quieren hacer. La pregunta es si el país puede permitir que un modelo de control pensado para evitar riesgos acabe generando riesgos mayores: lentitud, rigidez, desigualdad, pérdida de impacto social. Y si somos capaces de imaginar un sistema donde la intervención controle lo crítico, no lo que es rutinario; donde las entidades justifiquen resultados, no facturas; donde la innovación social no quede bloqueada por interpretaciones contables; y donde la confianza se construya y se repense.
Quizás no es que el país esté gobernado por interventores, sino que hemos construido un sistema que los obliga a hacer de gobierno, de juez y de garante al mismo tiempo. Y quizá ha llegado el momento de que la política asuma lo que le corresponde: decidir, defender y liderar.
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